"Oil of Old Lady"

Akhir tahun 1990-an. Di markas Procter & Gamble, sebuah merek ikonik sedang sekarat perlahan. 

Oil of Olay—produk perawatan kulit yang pernah menjadi andalan jutaan wanita—kini menjadi bahan lelucon. Para konsumen muda menyebutnya dengan julukan yang kejam: "Oil of Old Lady." Produk untuk nenek-nenek. Ketinggalan zaman. Membosankan. 

Penjualan stagnan di bawah $800 juta. Margin tipis. Pertumbuhan? Nol. 

Eksekutif P&G duduk di ruang rapat, menghadapi pilihan yang sulit. Haruskah mereka membiarkan merek ini mati perlahan? Menjualnya? Atau mencoba sesuatu yang radikal? 

A.G. Lafley, yang baru menjadi CEO P&G, memandang angka-angka di layar dengan ekspresi tenang. Ia tidak melihat merek yang sekarat. Ia melihat peluang. 

"Kita akan mengubah Olay," katanya dengan yakin. "Tidak sekadar memperbaiki. Mengubah total." 

Tim di ruangan itu saling berpandangan. Mereka sudah mencoba segala cara. Iklan baru. Kemasan baru. Diskon. Tidak ada yang berhasil. Apa yang membuat Lafley begitu yakin? 

Jawabannya sederhana tapi kuat: strategi. 

Bukan strategi dalam bentuk dokumen perencanaan 100 halaman yang tidak ada yang baca. Bukan visi misi yang indah tapi tidak jelas. Bukan juga sekadar meniru best practice kompetitor. 

Strategi yang sesungguhnya adalah tentang membuat pilihan. Pilihan yang spesifik. Pilihan yang sulit. Pilihan yang terintegrasi. Pilihan yang membuat Anda menang. 

Dalam 10 tahun berikutnya, dengan menerapkan pendekatan strategi yang sama, Lafley dan tim nya tidak hanya menyelamatkan Olay—mereka mengubahnya menjadi merek $2,5 miliar dengan pertumbuhan dua digit per tahun. Mereka menggandakan penjualan P&G, mengempat kalipatkan profit, dan menambah nilai pasar lebih dari $100 miliar.

Dan mereka melakukannya dengan menjawab lima pertanyaan sederhana. 

Ini adalah kisah tentang bagaimana strategi benar-benar bekerja. Tentang bagaimana pilihan yang tepat mengalahkan sumber daya yang besar. Tentang bagaimana kejelasan mengalahkan kompleksitas. 

Ini adalah kisah Playing to Win.

 

---